MÔ HÌNH EDGAR SCHEIN LÀ GÌ? GIẢI THÍCH CHI TIẾT 3 TẦNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp là “linh hồn” quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức. Trong số nhiều mô hình nghiên cứu, mô hình Edgar Schein được xem là khung lý thuyết kinh điển giúp lãnh đạo và nhà quản trị hiểu rõ cấu trúc văn hóa doanh nghiệp. 

Bài viết này HBR sẽ:

• Giải thích chi tiết mô hình văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein
• Phân tích 3 tầng văn hóa: Artifacts – Espoused Values – Basic Assumptions
• Cách ứng dụng mô hình Schein trong thực tiễn để xây dựng văn hóa mạnh mẽ, gắn kết nhân viên và tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn.

1. Mô hình Edgar Schein là gì?

Mô hình Edgar Schein là khuôn khổ phân loại và phân tích văn hóa tổ chức thành ba cấp độ khác nhau dựa trên mức độ mà chúng ta có thể quan sát và nhận thức được. Ông ví văn hóa như một tảng băng trôi (Iceberg Model) – trong đó, chỉ một phần rất nhỏ là nhìn thấy được bằng mắt thường, còn phần lớn, quan trọng và nguy hiểm hơn, lại nằm sâu dưới mặt nước.

Vào những năm 1980, khi khái niệm "văn hóa doanh nghiệp" bắt đầu trở nên phổ biến, nhiều nhà lãnh đạo thất bại trong việc thay đổi văn hóa vì họ chỉ tập trung vào những thứ dễ thấy. Edgar Schein nhận ra rằng văn hóa không chỉ là những khẩu hiệu hay đồng phục, mà nó ăn sâu vào tiềm thức và hành vi của con người. Mô hình của ông ra đời nhằm cung cấp một cái nhìn toàn diện, khuyến khích các tổ chức đào sâu vào cấp độ ngầm định (phần chìm của tảng băng) để tạo ra sự thay đổi bền vững.

Như vậy, theo Schein, văn hóa doanh nghiệp giống như một tảng băng trôi:

• Phần nổi dễ quan sát (biểu hiện, nghi thức, ngôn ngữ, kiến trúc).
• Phần chìm khó nhận biết nhưng có tác động mạnh mẽ (giá trị niềm tin, giả định cốt lõi).

2. Ba tầng văn hoá doanh nghiệp trong mô hình Edgar Schein 

Mô hình của Edgar Schein được cấu trúc như một tảng băng trôi với ba tầng lớp rõ rệt, mỗi tầng đại diện cho một mức độ sâu sắc khác nhau của văn hóa. Hiểu rõ ba cấp độ này là chìa khóa để chẩn đoán và thay đổi văn hóa tổ chức.

2.1. Tầng 1: Cấu trúc hữu hình (Artifacts)

Đây là những yếu tố dễ nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận ngay khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng chỉ phản ánh phần “bề mặt” và chưa chắc thể hiện được bản chất sâu xa.

Các Artifacts chỉ là biểu hiện của văn hóa, không phải là cốt lõi. Chúng dễ dàng thay đổi (ví dụ: thay đổi logo, chuyển văn phòng) nhưng sự thay đổi này hiếm khi dẫn đến thay đổi văn hóa thực sự nếu không chạm đến các tầng sâu hơn. Chúng thường khó lý giải nếu không hiểu hai tầng còn lại.

2.2. Tầng 2: Các giá trị được tuyên bố (Espoused Values)

Đây là tầng các niềm tin, lý tưởng, mục tiêu, chiến lược và triết lý mà tổ chức chính thức tuyên bố và muốn các thành viên tuân thủ. Chúng là những giá trị được lãnh đạo tin là lý do cho hành động của họ.

• Hình thức thể hiện: Tầm nhìn (Vision), Sứ mệnh (Mission), Giá trị cốt lõi (Core Values), quy tắc ứng xử, đạo đức kinh doanh.
• Chức năng: Hướng dẫn hành vi và giúp các thành viên mới hòa nhập.

Giá trị Tuyên bố là nỗ lực của tổ chức nhằm giải thích các Hành vi Hữu hình (Artifacts). Thử thách lớn nhất là sự "Không nhất quán" giữa Tầng 2 và Tầng 3. Nếu tổ chức tuyên bố "Khách hàng là trên hết" (Espoused Value) nhưng hành động (Artifacts) lại ưu tiên tốc độ hơn chất lượng, điều đó cho thấy giá trị thực (Basic Assumption) là "hoàn thành nhanh hơn là chất lượng cao". Sự không nhất quán này gây ra sự hoài nghi và xói mòn niềm tin trong tổ chức.

2.3. Tầng 3: Các giả định nền tảng (Basic Assumptions)

Đây là cấp độ sâu nhất, vô thức nhất và khó thay đổi nhất. Chúng là những niềm tin, suy nghĩ và kinh nghiệm đã được kiểm chứng và chấp nhận qua thời gian, đến mức chúng trở thành ngầm định (mặc định) và chi phối hành vi mà không cần suy nghĩ hay tranh luận.

Các giả định này xoay quanh các chủ đề cơ bản như:

• Giả định về Bản chất con người: Con người có đáng tin cậy không? Con người có thể thay đổi không?
• Giả định về Mối quan hệ: Quan hệ phải là cạnh tranh hay hợp tác?
• Giả định về Sự thật và Thời gian: Quyết định nên dựa trên kinh nghiệm hay dữ liệu? Có nên tập trung vào quá khứ, hiện tại hay tương lai?

Tầng 3 là gốc rễ của toàn bộ văn hóa. Nó quyết định Giá trị Tuyên bố nào sẽ được áp dụng (Tầng 2) và Hành vi Hữu hình nào sẽ được thể hiện (Tầng 1). Chìa khóa để thay đổi văn hóa bền vững là phải khám phá, đưa các Quan niệm Nền tảng này lên ý thức và tạo ra các trải nghiệm mới để thách thức và thay đổi chúng.

3. Ưu điểm & hạn chế của mô hình Edgar Schein 

Mô hình Edgar Schein là một công cụ mạnh mẽ nhưng cũng có những giới hạn nhất định. Việc hiểu rõ cả hai mặt sẽ giúp nhà quản lý áp dụng mô hình một cách hiệu quả và linh hoạt hơn.

4.1. Ưu điểm nổi bật của Mô hình Schein

Mô hình "Tảng băng trôi" của Schein mang lại nhiều lợi ích vượt trội, đặc biệt trong việc chẩn đoán và can thiệp vào văn hóa tổ chức:

• Tính toàn diện và chiều sâu (Insightful): Đây là ưu điểm lớn nhất. Mô hình giúp các nhà quản lý vượt qua các biểu hiện bề mặt (Artifacts) để đi sâu vào tầng cốt lõi (Basic Assumptions). Nhờ đó, nó cung cấp một cái nhìn sâu sắc, toàn diện, giải thích được nguyên nhân sâu xa của các hành vi trong tổ chức.
• Công cụ chẩn đoán mạnh mẽ: Mô hình cung cấp một khuôn khổ rõ ràng để phân tích sự mâu thuẫn giữa lời nói (Espoused Values) và hành động thực tế (Artifacts). Việc phát hiện những mâu thuẫn này là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xác định vấn đề văn hóa đang nằm ở đâu.
• Hướng dẫn thay đổi bền vững: Schein chỉ ra rằng, muốn thay đổi văn hóa thực sự, phải tập trung vào việc đưa các Giả định Căn bản (Basic Assumptions) lên mặt ý thức và thách thức chúng. Điều này giúp tổ chức tránh lãng phí thời gian và nguồn lực vào việc chỉ thay đổi những thứ bên ngoài.
• Dễ hình dung và truyền đạt: Khái niệm "Tảng băng trôi" là một ẩn dụ trực quan, giúp các thành viên và lãnh đạo tổ chức dễ dàng nắm bắt, thảo luận và trao đổi về một khái niệm trừu tượng như văn hóa.

4.2. Hạn chế và thách thức khi áp dụng

Mặc dù có nhiều ưu điểm, mô hình Schein cũng đặt ra những thách thức lớn khi áp dụng trong thực tế:

• Đòi hỏi thời gian và kỹ năng cao: Việc khám phá và xác định các Quan niệm Nền tảng (Basic Assumptions) là một quá trình phức tạp, tốn thời gian và đòi hỏi kỹ năng quan sát, phỏng vấn, phân tích sâu (thường là sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn văn hóa). Chúng rất khó để tiếp cận vì chúng là những niềm tin vô thức.
• Tính chủ quan trong phân tích: Việc diễn giải các hành vi hữu hình (Artifacts) để suy ra các Giá trị Tuyên bố và Ngầm định Căn bản có thể mang tính chủ quan. Nhiều hành vi có thể có nhiều cách diễn giải khác nhau tùy thuộc vào kinh nghiệm và góc nhìn của người quan sát.
• Thách thức trong việc thay đổi Tầng 3: Ngay cả khi đã xác định được các giả định căn bản cần thay đổi, việc thay đổi chúng là vô cùng khó khăn. Các niềm tin này đã được củng cố qua nhiều năm và có vai trò như cơ chế sinh tồn của tổ chức. Thay đổi chúng có thể gây ra kháng cự mạnh mẽ và cảm giác mất an toàn sâu sắc trong đội ngũ nhân sự.
• Thiếu yếu tố tương tác bên ngoài: Mô hình tập trung chủ yếu vào nội tại của tổ chức mà chưa khai thác sâu vai trò tương tác và ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ mới) lên việc hình thành và thay đổi văn hóa.

Tóm lại, mô hình Edgar Schein là một khung lý thuyết xuất sắc để hiểu văn hóa từ gốc rễ, nhưng nó đòi hỏi sự cam kết sâu sắc và cách tiếp cận cẩn trọng để thực sự thay đổi được tầng cốt lõi của tổ chức.

4. Các ứng dụng của mô hình Edgar Schein trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Mô hình Schein không chỉ là một công cụ lý thuyết để phân tích mà còn là kim chỉ nam chiến lược cho mọi nỗ lực xây dựng và chuyển đổi văn hóa. Ứng dụng mô hình này giúp tổ chức thực hiện thay đổi từ gốc rễ, đảm bảo sự bền vững.

4.1. Đánh giá thực trạng văn hoá hiện tại của doanh nghiệp

Bước đầu tiên là sử dụng mô hình Edgar Schein để thấu hiểu văn hóa hiện tại của tổ chức, đặc biệt là tìm kiếm sự không nhất quán.

Doanh nghiệp phải tìm ra "khoảng cách" giữa Tầng 2 (Lời tuyên bố) và Tầng 3 (Niềm tin ngầm định). Ví dụ: Lời tuyên bố là "Sáng tạo" nhưng niềm tin ngầm định lại là "Không được phép mắc sai lầm".

4.2. Lập kế hoạch can thiệp và thay đổi từ cấp độ cốt lõi

Ứng dụng thứ 2 là lên kế hoạch can thiệp và thay đổi trong văn hoá doanh nghiệp, sau khi chẩn đoán, tổ chức có thể dựa vào mô hình này để xây dựng chiến lược can thiệp theo nguyên tắc: Thay đổi bền vững bắt nguồn từ Tầng 3.

1 - Đưa giả định ngầm định ra ánh sáng: Lãnh đạo cần tạo môi trường an toàn để thảo luận công khai và thách thức các giả định căn bản đã lỗi thời hoặc gây cản trở mục tiêu mới. Quá trình này được gọi là "cognitive restructuring" (tái cấu trúc nhận thức).

2 - Thiết lập Giá trị Tuyên bố mới và nhất quán: Phát triển các Giá trị Cốt lõi mới, nhưng phải đảm bảo chúng đối lập và thay thế được các Giả định Ngầm định tiêu cực đã được xác định.

3 - Tạo ra Artifacts (Hữu hình) mới để củng cố: Để Giả định Ngầm định mới được hình thành, tổ chức phải liên tục tạo ra bằng chứng hữu hình và hành vi nhất quán.

Ví dụ: Nếu muốn thay đổi sang văn hóa "Hợp tác" (Giá trị mới): 

+ Phải thay đổi quy trình đánh giá (Artifacts) để thưởng cho tinh thần hợp tác thay vì chỉ thành tích cá nhân.

+ Phải thay đổi cách bài trí văn phòng (Artifacts) sang không gian mở, khuyến khích tương tác.

4.3. Đưa ra hành động cho lãnh đạo

Schein nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa, đặc biệt là ở những giai đoạn đầu thành lập hoặc chuyển đổi.

Lãnh đạo cần là người mẫu (The Role Model) nghĩa là hành vi của lãnh đạo cấp cao là Artifacts quan trọng nhất. Nếu lãnh đạo hành động nhất quán với các Giá trị Tuyên bố mới, điều đó sẽ dần dần làm thay đổi Ngầm định Căn bản của nhân viên. Sự không nhất quán từ lãnh đạo sẽ phá hủy mọi nỗ lực thay đổi văn hoá doanh nghiệp. 

Trường Doanh Nhân HBR xây dựng Khóa học “Xây dựng năng lực lãnh đạo đội nhóm & kiến tạo văn hóa doanh nghiệp” được thiết kế giúp chủ doanh nghiệp, quản lý cấp trung và đội ngũ kế cận rèn luyện kỹ năng lãnh đạo toàn diện, từ quản trị con người, dẫn dắt đội ngũ cho đến xây dựng văn hóa tổ chức. 

Mr. Tony Dzung không chỉ mang đến kiến thức nền tảng và phương pháp quản trị hiện đại mà còn chia sẻ những trải nghiệm thực tiễn sâu sắc, truyền cảm hứng để học viên tự tin áp dụng ngay vào công việc. Với phong cách giảng dạy cuốn hút, giàu năng lượng và thực chiến, ông luôn được đánh giá cao là người đồng hành đáng tin cậy của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Đến với Khóa học giúp các lãnh đạo sẽ: 

• Thấu hiểu bản thân & phong cách lãnh đạo riêng biệt.
• Trang bị tư duy lãnh đạo hiện đại & năng lực chiến lược dài hạn.
• Xây dựng thói quen & hệ điều hành làm việc hiệu suất cao.
• Ứng dụng công cụ DISC/MBTI trong quản trị & giao tiếp đội nhóm.
• Tuyển – giữ – phát triển nhân sự theo khung năng lực.
• Làm chủ kỹ năng Coaching & phản hồi hiệu quả.
• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp như lợi thế cạnh tranh dài hạn.
• Tạo môi trường làm việc tích cực, đội ngũ tự nguyện cống hiến.

4.4. Thay đổi trong chiến lược quản trị nhân sự 

Mô hình Schein được sử dụng để lọc và định hướng nhân viên mới.

• Tuyển dụng: Lọc ứng viên không chỉ dựa trên kỹ năng mà còn dựa trên sự phù hợp với các Giả định Căn bản mong muốn.
• Hội nhập: Thiết kế chương trình đào tạo để truyền tải các Giá trị Tuyên bố và nhanh chóng minh họa chúng bằng các Artifacts (câu chuyện, nghi lễ, người hùng tổ chức) để hình thành Ngầm định mới.

Tóm lại, ứng dụng mô hình Edgar Schein đòi hỏi sự kiên trì và tập trung vào phần chìm của tảng băng. Bằng cách liên tục kiểm tra tính nhất quán giữa ba cấp độ, tổ chức có thể thực sự biến văn hóa thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi.